De competidor a "coopetidor": Alianzas inesperadas que podrían redefinir el mercado en 2026.

Es 16 de diciembre. El búnker estratégico está cerrado. Como gerente de unidad de negocio o líder de marketing, estás mirando el plan 2026 y tu mirada se fija en una diapositiva: el análisis de la competencia. Tu plan se basa en ganarles. En quitarles market share. En ser más rápidos, más inteligentes y más agresivos que ellos.

Hemos sido condicionados para ver el mercado como un juego de suma cero. Para que yo gane, alguien tiene que perder. Y generalmente, ese "alguien" es el logo de la compañía de enfrente.

Pero, ¿y si esta mentalidad de "guerra total" nos estuviera costando la verdadera oportunidad? ¿Si el sistema de salud en Latinoamérica, con sus pagadores sobrecargados, sus bajas tasas de diagnóstico y sus fracturas logísticas, fuera un enemigo común más grande que nuestro competidor directo?

Mientras planificamos cómo "ganarle" a la competencia, el sistema nos está ganando a todos.

Bienvenidos al concepto del "coopetidor". Un término que fusiona "cooperación" y "competencia" y que, aunque suene a herejía en nuestra industria, podría ser la estrategia más disruptiva y necesaria para 2026.

El juego cambió, pero no hemos cambiado las reglas

El modelo tradicional de competencia funciona cuando el mercado está claramente definido. Pero en Latinoamérica, el mercado está roto.

El verdadero "competidor" de tu innovador fármaco oncológico no es el otro laboratorio; es el "no diagnóstico" o la "referencia tardía". El enemigo de tu terapia para una enfermedad rara no es la otra molécula; es la falta de un registro de pacientes. El problema de tu producto de cadena de frío no es el precio del rival; es la infraestructura logística deficiente que hace que ambos productos fallen.

Seguimos gastando millones en diferenciarnos en el 10 % del mercado (los pacientes ya diagnosticados y tratados), mientras ignoramos el 90 % del océano que permanece inaccesible porque los problemas del sistema son demasiado grandes para que una sola compañía los resuelva.

Aquí es donde la "coopetición" se vuelve una estrategia de genio, no de debilidad.

Áreas precompetitivas: dónde colaborar sin traicionar

Seamos claros: nunca colaboraremos en branding o en la fuerza de ventas. Pero hay áreas "precompetitivas" donde una alianza inesperada podría expandir el pastel para todos.

1. La batalla por el diagnóstico (no por la prescripción)

Imagina un área terapéutica (diabetes, EPOC, oncología temprana) donde la tasa de diagnóstico es abismal. Cada laboratorio tiene su propio webinar para médicos de primer contacto, su propia campaña de concienciación, su propio key opinion leader. El resultado: ruido, confusión y médicos saturados.

• La estrategia de "coopetición": ¿Qué pasaría si los tres principales competidores en esa área terapéutica crearan un consorcio independiente? Una "Alianza por el Diagnóstico de [X Enfermedad]", sin branding, financiada por todos, con el único objetivo de duplicar la tasa de diagnóstico en el país en dos años.
• El resultado: El mercado total se expande. Los pagadores ven a la industria como un socio en la salud pública. Y sí, una vez que el paciente esté diagnosticado, que gane el mejor argumento clínico. Pero ahora jugamos en un mercado que es el doble de grande.

2. La autopista de la logística y la data

En muchos países de LatAm, la cadena de frío y la entrega de "última milla" son una pesadilla que consume recursos. Cada compañía construye su propia solución, ineficiente y costosa.

• La estrategia de "coopetición": ¿Podrían los laboratorios (especialmente en áreas de alta especialidad) co-invertir en una plataforma logística "neutral"? Un sistema de trazabilidad y entrega de cadena de frío compartido, que garantice la calidad del producto al paciente, independientemente del laboratorio que lo fabrique.
• El resultado: Costos reducidos para todos, mejor servicio al paciente y un problema masivo resuelto para el sistema de salud, que podría incluso pagar por esa garantía de calidad.

3. La educación del pagador (no del médico)

Como líderes de acceso, sabemos que los pagadores y las agencias de HTA a menudo no entienden el valor de una nueva clase terapéutica.

• La estrategia de "coopetición": Antes de ir cada uno por su lado a presentar su dossier de valor, ¿qué tal si la industria se une para educar al pagador sobre el coste total de la enfermedad? Generar, como industria, la data de real world evidence que demuestre el impacto económico de no tratar la enfermedad adecuadamente.
• El resultado: Se crea la necesidad de la innovación (la clase terapéutica), antes de empezar la batalla por el producto (nuestra molécula).

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Este tipo de pensamiento requiere madurez. Requiere que los gerentes de unidad de negocio y los líderes de marketing dejen de pensar solo en el market share del próximo trimestre y empiecen a pensar en la sostenibilidad del mercado para la próxima década.

El plan 2026 no debería centrarse solo en cómo vencer al de al lado. La verdadera pregunta estratégica es: ¿Qué problema del sistema de salud somos incapaces de resolver solos, y a qué "coopetidor" deberíamos llamar para solucionarlo juntos?

Escrito por Javier Fernández.

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